Heutzutage sind moderne Unternehmensorganisationen einem starken Druck ausgesetzt, der durch Wettbewerb, Suche und Bindung von Talenten, Globalisierung, finanzielle Erwartungen, technologische Innovationen, Energietrends, vielfältige Arbeitskräfte, ökologische Nachhaltigkeit, Unternehmensverantwortung, die Verbreitung des Internets usw. ausgelöst wird Den Status Quo beizubehalten oder geringfügig besser zu werden, ist keine Erfolgsformel. Änderungsmanagement und Anpassung sind immer notwendiger, um die Richtung vorgeben, Prioritäten festlegen, die Komplexität verwalten und außergewöhnliche Ergebnisse erzielen zu können.

John Kotter, Konosuke Matshushita-Professor für Führung in Harvard, behauptet: "Die meisten US-Unternehmen werden überfordert und unter geführt." Im Wesentlichen erfordern die heutigen Führungsaufgaben Management- und Führungsqualitäten mit unterschiedlichem Fokus. Je höher wir auf der Karriereleiter sind, desto größer ist die Nachfrage nach Führungsqualitäten. Das sich immer schneller ändernde Umfeld erfordert daher mehr Führung von mehr Menschen. Um mit diesen Kräften fertig zu werden, ist eine gute Beherrschung der Führungs- und Managementfähigkeiten unerlässlich, um eine Organisation effektiv zu marshallen und zu verwalten. Daher die große Notwendigkeit, die Entwicklung von Führungskräften zu institutionalisieren. "Die Institutionalisierung einer führungszentrierten Kultur – in der das Unternehmen Menschen belohnt, die erfolgreich Führungskräfte entwickeln – ist der ultimative Akt der Führung." (Kotter 51-65, 1999).

Führung unterscheidet sich vom Management

Das dritte neue internationale Wörterbuch von Webster definiert Führer als "eine Person, die aufgrund von Beispielen oder Führungsqualitäten eine leitende Rolle spielt, einen beherrschenden Einfluss ausübt oder in jedem Tätigkeitsbereich eine Anhängerschaft hat". Die Stärke der Führung beruht auf der Einbeziehung des Geistes in eine gemeinsame Sache oder Vision und der Freisetzung der intrinsischen Motivation, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen. Dies bedeutet, dass jeder in einer Organisation eine Führungskraft sein kann, unabhängig davon, ob diese Person offiziell als solche identifiziert wurde oder nicht. In der Tat sind informelle Führungskräfte für die Effektivität der meisten Organisationen äußerst wichtig.

Allen Scherr und Michael Jensen (2-4) haben in ihrem kürzlich erschienenen Arbeitspapier der Barbados-Gruppe dargelegt, dass "ein Führer ein gewöhnlicher Mensch ist, der sich beide verpflichtet, ein Ergebnis zu liefern – dessen Verwirklichung unter den gegenwärtigen Umständen bemerkenswert und visionär wäre – und die Integrität, diese Verpflichtung einzuhalten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. " Eine Schlüsselidee dieser Definition ist, dass "Integrität" im Sinne von Führung das Ehren Ihres Wortes beinhaltet – und das bedeutet, entweder Ihr Wort zu halten oder anzuerkennen, dass man es nicht halten wird, und jedes Chaos zu beseitigen, das für diejenigen verursacht, die es waren auf dieses Wort zählen. "(Erhard et al. 36).

Kotter definiert Management als Bewältigung von Komplexität, Planung und Budgetierung, Organisation und Besetzung, Kontrolle und Problemlösung. Zu diesem Zweck machte er geltend, dass das Management die Festlegung von Zielen und Vorgaben, die Erstellung detaillierter Pläne zur Erreichung der Ziele, die Zuweisung von Ressourcen, die Festlegung der Organisationsstruktur, die Übertragung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die Überwachung der Ergebnisse gegenüber dem Plan, die Ermittlung von Abweichungen vom Plan sowie die Planung und Organisation von Lösungen umfasst ( 51-65, 1999). Was große Manager gemeinsam haben, ist folglich die Wertschätzung ihrer Stärken sowie das Verständnis ihrer Grenzen. Da sie sich bewusst sind, dass die Leistung davon abhängt, wie gut sie den Druck und die Prioritäten ihres jeweiligen Jobs herausfinden, finden sie einen Kurs, der für sie funktioniert. Laut Sternberg "ist das Finden dieses individuellen Weges zum Erfolg das Kennzeichen von Management Intelligence." (314-315).

Beim Management geht es im Wesentlichen darum, das Risiko zu minimieren und die Einhaltung von Plan und Vorhersehbarkeit zu maximieren. Im Vergleich dazu bewältigt Führung das Unbekannte, die Träume und die Vision, die eine bahnbrechende Leistung hervorbringen. Dementsprechend kann das, was eine Person als möglich ansieht, ein Wunschtraum für eine andere Person sein. Das Thema Führung ist eines, bei dem die zu erzielenden Ergebnisse mit einem höheren Risiko und einer größeren Unsicherheit einhergehen, als dies im Bereich des Managements normalerweise als akzeptabel angesehen wird. Ein wissenschaftliches Juwel der Renaissance war Machiavellis Der Prinz (1513/1962). Machiavellis These ist heute so gut wie 1513. Sie erklärte: "Es gibt nichts Schwierigeres in der Hand, gefährlicher zu führen oder unsicherer in ihrem Erfolg, als die Führung bei der Einführung einer neuen Ordnung zu übernehmen." von Sachen."

Offensichtlich sind sowohl Führung als auch Management für eine gut funktionierende Organisation von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig, Kotters einschneidende Schlussfolgerung über die Spannungen zwischen Führung und Management zu betonen und zu verstehen: "… noch grundlegender unterscheiden sich Führung und Management in ihrer primären Funktion. Die erste kann nützliche Veränderungen bewirken, die zweite kann zu geordneten Ergebnissen führen Dies bedeutet nicht, dass Management niemals mit Veränderungen verbunden ist. Zusammen mit einer effektiven Führung kann dies zu einem geordneteren Veränderungsprozess beitragen. Dies bedeutet auch nicht, dass Führung niemals mit Ordnung verbunden ist. In Verbindung mit einem effektiven Management kann ein effektiver Führungsprozess dazu beitragen, die notwendigen Änderungen herbeizuführen, um eine chaotische Situation unter Kontrolle zu bringen. " (Kotter 7, 1990). Dieser Konflikt kann nützlich sein; Es ist jedoch keine triviale Übung. Das richtige Gleichgewicht ist sowohl für den kurzfristigen als auch für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Bei Führung geht es darum, sich mit Veränderungen vertraut zu machen und zu verstehen, dass der Status Quo in den meisten Fällen dem Fortschritt entgegenwirkt. Jedes Quartal und jeden Monat gibt es Veränderungen – die Dinge sind in ständiger Bewegung. Während andere sich dessen vielleicht nicht bewusst sind, nehmen die Führer es an. In dem Wissen, dass Veränderungen unvermeidlich sind, sucht der wahre Führer positive Veränderungen zu einem Zweck und zum Besseren. Kotter definiert Führung als aus den folgenden drei Elementen bestehend: 1) Richtungsbestimmung, 2) Ausrichtung der Menschen und 3) Motivation und Inspiration. Dies ist eine großartige Definition, aber das Papier von Allan Scherr und Michael Jensen bietet weitere Einblicke in den Bereich der Führung, indem es Kotters Arbeit zustimmt, aber zwei weitere Elemente hinzufügt: "Pannen kommunizieren und Pannen verwalten". (Scherr, Jensen 4).

Der legendäre Anführer Jack Welch bemerkte in einem WSJ-Editorial (2004), dass er nach 30 Jahren als Leiter weiß, wie Führungskräfte aussehen und wie sie sich verhalten. In seinem Prozess werden vier wesentliche Merkmale bewertet (jedes beginnt mit einem E, ein schöner Zufall): 1) große positive Energie, 2) Fähigkeit, andere zu energetisieren, 3) Rand oder der Mut, harte Ja-oder-Nein-Entscheidungen zu treffen, und 4 ) Führen Sie die Ausführung durch, um die Arbeit zu erledigen. Er schloss seine Einschätzung mit einer Beobachtung über Integrität und allgemeine Intelligenz als notwendige Attribute, um das Profil eines starken Führertyps zu vervollständigen.

Wie wir zusammenfassen, gibt es keinen Mangel an Führungsdefinitionen. Die vielen Dimensionen, in die Führung geworfen wurde, können das Thema mehrdeutig machen. Dennoch gibt es eine ausreichende Ähnlichkeit zwischen den Definitionen, um Gemeinsamkeiten zu finden. Führung wurde als Ausübung von Einfluss, als Funktion der Persönlichkeit, als Überzeugungsform, als bestimmte Verhaltensweisen, als Mittel zur Erreichung zukünftiger Visionen, als Ansatz zur Herbeiführung von Engagement, als kreative Denkweise, als Errungenschaft konzipiert Instrument und als eine Mischung solcher Konzepte.

Situative Führungstheorien

Die Unfähigkeit der Forscher, alle Dimensionen der Führung endgültig zu erkennen, führte zur Entwicklung von vier populären situativen Führungstheorien. Diese Theorien gehen davon aus, dass der effektivste Führungsstil von Situationsvariablen abhängt, insbesondere von den Merkmalen der Gruppe und der Art der Aufgabe.

Hersey und Blanchard entwickelten ein "Situational Leadership" -Modell, das verschiedene Kombinationen von Aufgabenverhalten und Beziehungsverhalten mit der Reife der Follower in Einklang brachte. Abhängig von der Bereitschaft der Untergebenen ist der richtige Führungsstil zunächst zu erkennen; dann verkaufen; dann teilnehmen; und schließlich für hochreife Anhänger delegieren (Vecchio 334-350).

Die am umfassendsten erforschte situative Führungstheorie ist Fred Fiedlers "Kontingenztheorie" der Führung. Fiedler verwendete die LPC-Skala, um die Ausrichtung des Leiters auf die Aufgabe oder die Person zu messen. Der am besten geeignete Führungsstil wurde dann bestimmt, indem drei Situationsvariablen bewertet wurden: ob die Beziehungen zwischen dem Leiter und den Mitgliedern gut oder schlecht waren, ob die Aufgabe strukturiert oder unstrukturiert war und ob die Machtposition des Leiters stark oder schwach war. Als diese drei Situationsvariablen eine äußerst günstige oder äußerst ungünstige Situation verursachten, war der effektivste Führungsstil ein aufgabenorientierter (niedriger LPC) Leiter. Ein Leiter mit einer hohen Sorge um zwischenmenschliche Beziehungen (hohe LPC) war jedoch in Situationen, in denen es ein mittleres Maß an Günstigkeit gab, effektiver (Ayman et al. 351-377).

Das "Path Goal" -Modell ist eine weitere situative Führungstheorie. Diese Theorie leitet sich aus der Erwartungstheorie ab und legt nahe, dass effektive Führungskräfte die Zielpfade klären und die Zielattraktivität für Follower erhöhen müssen. Im Modell werden vier unterschiedliche Führungsstile vorgeschlagen: Richtlinie, unterstützende leistungsorientierte und partizipative Führungsstile. Der am besten geeignete Stil hängt von zwei Arten von Situationsfaktoren ab: den Merkmalen des Nachfolgers und den Merkmalen der Umgebung. Drei der wichtigsten Merkmale der Anhänger sind der Ort der Kontrolle, der Autoritarismus und die persönlichen Fähigkeiten. Zu den drei Umweltfaktoren gehören die Art der Aufgabe, das formale Autoritätssystem innerhalb der Organisation sowie die Gruppennormen und -dynamiken (House et al. 259-273).

Das "Normative Decision-Making" -Modell von Vroom und Yetton ist ebenfalls eine situative Führungstheorie, da es die geeigneten Stile identifiziert, die Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung verwenden sollten. Die drei Führungsstile umfassen autokratische Entscheidungsfindung, beratende Entscheidungsfindung und Gruppenentscheidung. Die Entscheidungstitel, die bestimmen, welcher Stil am besten geeignet ist, umfassen Fragen wie, ob der Leiter über ausreichende Informationen verfügt, um die Entscheidung allein zu treffen, ob die Untergebenen die Ziele der Organisation akzeptieren, ob die Untergebenen die Entscheidung akzeptieren, wenn sie nicht an der Entscheidungsfindung teilnehmen und ob die Entscheidung zu einer kontroversen Lösung führen wird (Vroom 278).

Obwohl der größte Teil der Literatur zur Führung den Einfluss des Leiters auf die Gruppe betont, sollte der Einfluss der Gruppe auf den Leiter nicht übersehen werden. Die Beziehung zwischen dem Leiter und der Gruppe impliziert einen gegenseitigen Einfluss. Gruppen haben die Fähigkeit, das Verhalten ihrer Führungskräfte zu beeinflussen, indem sie selektiv auf bestimmte Verhaltensweisen von Führungskräften reagieren. Der Einfluss eines Leiters kann auch durch verschiedene externe Faktoren eingeschränkt werden, wie z. B. Organisationsrichtlinien, Gruppennormen sowie individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es wurde festgestellt, dass andere Variablen den Einfluss eines Leiters neutralisieren oder ersetzen, wie z. B. die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Anhängern und die Art der Aufgabe selbst.

Verwalten von Pannen für eine bahnbrechende Leistung

Es ist schwer mit Sicherheit vorherzusagen, dass das Erreichen zukünftiger Visionen ohne Rückschläge erfolgen wird. Pannen sind Situationen, in denen das Team erkennt, dass der aktuelle Plan nicht funktioniert. Entgegen der allgemeinen Meinung der Menschen können Pannen zur treibenden Kraft hinter Durchbrüchen werden. Dieses Konzept wird mit dem Sprichwort "Notwendigkeit ist die Mutter der Erfindung" gut erfasst. Pannen bieten einem wirklich engagierten Team die Möglichkeit, alternative Lösungen zu finden. Dies geschieht nur, indem das Problem identifiziert und als Team bearbeitet wird. Ausgehend vom Begriff der Aufschlüsselung gibt es zwei wesentliche Elemente für jede Aufschlüsselung: 1) die Verpflichtung und 2) die Anerkennung und Anerkennung, dass die Verpflichtung angesichts des aktuellen Kurses und der Geschwindigkeit nicht umgesetzt wird.

Erstens, wenn es keine Verpflichtung gibt, wird es niemals einen Zusammenbruch geben; denn ohne Verpflichtung ist alles akzeptabel, was auch immer passiert. Wenn es also kein Buy-In gibt und die Verpflichtung unklar oder vage ist, wird das Vorhandensein eines Zusammenbruchs nicht dringend genug sein und möglicherweise nicht einmal für einige oder alle beteiligten Personen sichtbar sein. Zweitens werden Pannen in dem Maße, in dem man das Ergebnis des vorliegenden Kurses genau vorhersagen kann, früher identifiziert und erhöhen dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass die Probleme gelöst werden. In dem Maße, in dem wir nicht sehen können, dass die Prognose des gegenwärtigen Ansatzes fehlschlägt, wird andererseits kein Zusammenbruch bemerkt, oder wenn dies der Fall ist, wird es wahrscheinlich zu spät sein, um die Hindernisse zu überwinden (Scherr, Allen 13-14). .

Das Verwalten und Kommunizieren des Vorhandenseins von Ausfällen trägt dazu bei, die rechtzeitige Suche nach neuen Lösungen und Durchbrüchen zu beschleunigen. Wenn sich alle der gleichen Gesamtvision verpflichtet fühlen, ist ein Zusammenbruch in einem anderen Bereich, der die Verwirklichung der Gesamtvision verhindert, ein Zusammenbruch für alle. Wenn ein engagiertes und motiviertes Team vor einem Zusammenbruch steht, stellt es sein Engagement wieder her, anstatt aufzugeben. Die Erneuerung des Engagements verändert die Sichtweise der Menschen und ermöglicht ihnen häufig, Chancen und Lösungen zu erkennen, die zuvor nicht sichtbar waren.

Die Qualitätsbewegung bietet Methoden (z. B. Lean Six Sigma, ISO 9001, TQM, CMMI, ACE usw.), um bei der Identifizierung bestimmter Arten von Störungen zu helfen, indem überprüft wird, was nicht defekt ist, und Wege gefunden werden, um eine kontinuierliche Verbesserung voranzutreiben. Wenn Sie eine neue Perspektive einbringen, um zu beobachten, was "Business-as-usual" ist, können Sie Pannen erkennen, die ansonsten möglicherweise unsichtbar gewesen wären.

Erwartungen + Engagement ist der Dialekt erfolgreicher Führung

Erwartungen und Engagement spielen eine zentrale Rolle für die Effektivität der Führung. Es ist bekannt, dass Führungskräfte, die eher etwas erwarten, mehr bekommen (z. B. Likert, 1961, 1967; McGregor 1960). Durch die Einladung jedes relevanten Individuums, sich persönlich für die Verwirklichung der Vision zu engagieren, arbeitet ein Führer in der Praxis auf eine sich selbst erfüllende Prophezeiung hin. Die Hauptauswirkung der Erzeugung des Pygmalion-Effekts durch die Erwartung, dass engagierte Spieler hervorragende Leistungen erbringen, besteht darin, eine hohe Leistung zu erzielen.

Eden (184) weist darauf hin, dass "ein Führer, der ein positiveres Pygmalion sein will, die Untergebenen darauf hinweisen sollte, dass sie viel ungenutztes Potenzial haben, und sie im Allgemeinen dazu bringen sollte, zu glauben, dass sie mehr erreichen können." Business Schools lehren viele Variationen dieses Themas, um Führungsqualitäten zu entwickeln, d. H. Erwartungs- und Selbstwirksamkeitstraining, Immunisierung gegen den Golem-Effekt, Vermeidung negativer Stereotypen, Löschen des Rekords, Setzen herausfordernder Ziele und Vorgaben usw.

Die Kultur einer Organisation ist eng mit der Verwirklichung von Erwartungen und sich selbst erfüllenden Prophezeiungen verbunden. Schein (189-190) hat untersucht, wie Kultur die Effektivität einer Organisation beeinflusst. In seinen eigenen Worten: "Produktivität ist ein kulturelles Phänomen schlechthin, sowohl auf der Ebene kleiner Arbeitsgruppen als auch auf der Ebene der gesamten Organisation." Zu diesem Zweck ist die Mythenbildung eine vielversprechende Möglichkeit, die Organisationskultur zu formen. Der Umgang mit Mythen ist eine würdige Sache für diejenigen, die die Kultur beeinflussen. "… die einzigartige und wesentliche Funktion der Führung ist die Manipulation der Kultur." (Schein 317).

Denken Sie an die ermutigende, sich selbst erfüllende Prophezeiung, die durch die weit verbreitete Überzeugung geweckt wird, dass "Nichts unmöglich ist" oder dass "Wille das Maß der Macht ist", verglichen mit dem Golem-Effekt, der aus Mythen wie "Unseren Produkten mangelt es an Qualität" oder " Wir arbeiten nach Murphys Gesetz und dem Peter-Prinzip. " Daher sind symbolische Ausdrücke einer Hochleistungskultur wichtig, um die Erwartungen zu steigern.

Business as usual ist oft der Feind bahnbrechender Leistung und effektiver Führung. Wenn die Dinge sehr schlecht sind, wird uns das Bedürfnis nach Veränderung ins Gesicht gedrückt. Wenn eine Situation unerträglich ist, scheint es richtig zu sein, Maßnahmen zu ergreifen, und die meisten sind bereit, hart daran zu arbeiten. Wenn die Dinge jedoch gut sind, ist alles in Ordnung. Das Problem bei Business as usual besteht darin, dass es zu Selbstgefälligkeit und Mittelmäßigkeit führt und im Laufe der Zeit ein solcher Mangel an Führung kostspielig und schädlich für die Organisation sein kann. Napoleon äußerte seine Meinung über die Bedeutung der Führung in seinem berühmten Witz, dass er lieber eine Armee von Kaninchen haben möchte, die von einem Löwen geführt wird, als eine Armee von Löwen, die von einem Kaninchen geführt wird. Ähnlich wie im Profisport diktiert das Bedürfnis nach Leistung im heutigen Wettbewerbsumfeld den Gedanken, "es jetzt zu tun oder es dauert nicht lange".

Zitierte Werke

Kotter, John. Auf was Führungskräfte wirklich tun. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Erhard et al. "Integrität: Ein positives Modell, das die normativen Phänomene Moral, Ethik und Legalität berücksichtigt". Arbeitspapier Nr. 06-11 über Verhandlungen, Organisationen und Märkte (NOM); und Barbados Group Working Paper Nr. 03-06. SSRN, 2007.

Kotter, John. Eine Kraft für Veränderung: Wie sich Führung vom Management unterscheidet. New York: Die freie Presse, 1990.

Scherr, Allen, Michael Jensen. "Ein neues Modell für Führung". Arbeitspapier Nr. 06-10 über Verhandlungen, Organisationen und Märkte (NOM); und Barbados Group Working Paper Nr. 02-06. SSRN, 2006.

Ayman et al. "Das Kontingenzmodell der Wirksamkeit von Führungskräften: seine Analyseebene." Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

Vecchio, Robert. "Situative Führungstheorie: Eine Untersuchung einer präskriptiven Theorie." Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

House et al. "Pfadzieltheorie der Führung." Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

Vroom, Victor. "Können Führungskräfte lernen zu führen?" Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

Sternberg, Robert. "Managerial Intelligence: Warum IQ nicht genug ist." Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

Eden, Dov. "Führung und Erwartungen: Pygmalion-Effekte und andere sich selbst erfüllende Prophezeiungen in Organisationen." Führung. Ed. Robert P. Vecchio. Indiana: Universität Notre Dame Press, 2002.

Schein, E. H. Organisationskultur und Führung. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

Jack Welch. "Vier E's (ein lustiger guter Kerl)." Onlinewsj.com 23. Januar 2004.

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